Situationeel leiderschap

  • -

Situationeel leiderschap

Category : Updates

Tijdens de begeleiding van één van mijn studenten van NCOI Business school, kwam ik de theorie weer eens tegen over ‘situationeel leidinggeven’ (Hersey & Blanchard, 2014). Altijd leuk weer even terug in je eigen vakgebied bezig te zijn en studenten hierin te begeleiden. Ik ben ook blij dat ik dit kan doen. De afgelopen 19 jaar heb ik met veel verve en plezier aan bachelor- en master studenten les gegeven, waarbij we over en weer van elkaar leerden. Meestal in een klassikale setting, maar vaak ook online. Die ervaring komt nu goed van pas. En dan is de moderne technologie een zegen.

De theorie bracht mijn denken op gang over hoe God leidinggeeft aan een mensenleven. In de (soms beperkte) protestants-evangelische kringen zie je dat één stijl van leidinggeven het meest wordt benadrukt: die van sturing (S1). Dat lijkt me behoorlijk tekort doen aan de verschillende leiderschapsstijlen die God er op na houdt. Meer dan wij beseffen, beziet Hij onze leerstijl (Kolb, 1984) en past Zijn leiderschapsstijl daarop aan. En leert ons kennismaken met het proces van leren in de ene en in de andere situatie.

Uit de online cursus membercare (H. HOFFMANN, 2019), leren wij gelijksoortige dingen. Pijnlijk duidelijk wordt dan echter wel de gebrekkige stand van leiderschap en begeleiding die veel mission agencies er op na houden. Het doet mij sterk denken aan mijn tweede baan, waar nieuwe medewerkers gewoon in het diepe werden gemikt. De derde baan stond daar haaks op; nieuwe medewerkers werden uitzonderlijk goed en intensief begeleid, de eerste periode door de directeur/ eigenaar zelf. Wat een verschillen zie je dan toch?! Het heeft elk zijn voordelen: medewerkers die uit het diepe omhoog komen drijven, zijn de ‘die-hards,’ maar statistisch gezien is dat de minderheid en is de uitval groot. En of dat heel effectief is?

De uiteindelijke effectiviteit vd nieuwe medewerker volgt de formule: persoonlijke verantwoordelijkheid x intensiteit vd begeleiding x inzetbaarheid. Waarbij blijkt dat die organisaties die investeren in goede begeleiding en kansen bieden om actief mee te draaien in verschillende werkgebieden, hun mensen het langst vasthouden en het meest effectief zijn in het behalen van hun doelen.

Wij hebben elk ons S4 kwadrant (hoge motivatie, grote competentie) uit ons  werkveld (onze professie) losgelaten, en bevinden ons nu in een soort ‘niemandsland,’ waar geen sprake is van grote competentie. Dat heeft een aversieve invloed op de motivatie. Het heeft ons stilgezet bij de termijn die wij actief willen zijn in zending, de inhoud en de haalbaarheid. Wat taal betreft: het Khmer heeft het grootste alfabet ter wereld, waar we nog steeds mee worstelen, heeft minstens vijf verschillende taalniveau’s: officieel/formeel – zoals het Arabisch (o.a. het MSA) – ; (overheid) informeel; boeddhistisch en christelijk. Dan zijn er nog de verschillende dialecten en accenten. Hoewel door het alfabet met elkaar verbonden, zijn het verschillende taalwerelden. Die we allemaal moeten leren, als we het klassieke model blijven volgen (zie eerdere blog ‘Direct > Indirect’). Dat bij elkaar vergt zeker vijf tot tien jaar…

Intussen ontwikkelen en verdiepen we onze visie op membercare, en het versterken van de kleine kerken in het bijzonder en kijken we naar de landen waar dit het meest nodig is. Al doende leert men, en “het bewijs van de taart zit in het eten ervan” (zoals de Engelsen zeggen); door deze periode van proeven en harden door te gaan, krijgen we zicht op waar behoefte aan is en waar God ons heen stuurt en uiteindelijk hebben wil. Hij kent onze leerstijl en past Zijn leiderschapsstijl daarop aan. En benadrukt dat niet de eindbestemming zaligmakend is, maar de reis.

Reist u mee?

Jacques